Genchi genbutsu: osservazione in situ per migliorare i processi nell’azienda

Il genchi genbutsu, concetto legato al mondo industriale giapponese, si basa sulla convinzione che, a volte, il modo migliore per sapere cosa sta succedendo è vederlo con i propri occhi.

Cos’è il genchi genbutsu?

Genchi genbutsu è uno dei principi della filosofia del miglioramento continuo o kaizen. Sostiene che, per risolvere un problema, bisogna recarsi sul posto per verificare in situ lo stato della situazione. Così facendo è possibile comprendere la gravità del problema e adottare misure per correggerlo nella maniera più efficiente possibile. Genchi significa luogo reale in giapponese e genbutsu si traduce come cosa reale, quindi il nome già riassume questa forma di lavorare.

In definitiva, il genchi genbutsu afferma che è preferibile “andare a vedere le cose con i propri occhi” per comprenderne tutte le implicazioni, confermare quanto accaduto e trovarne le cause. In questo modo si evita confusione o mancanza di informazioni e si promuove una cultura che punta all'eccellenza operativa.

L'origine del genchi genbutsu

Questo concetto fu concepito dall'ingegnere industriale Taiichi Ohno, padre del sistema di produzione just-in-time. Ohno credeva che, oltre a riesaminare report e statistiche, i lavoratori dovessero essere immersi nei processi. Inoltre, durante i primi giorni, parte dell'apprendimento degli ingegneri da lui formati proveniva dall'osservazione.

Genchi genbutsu e lean manufacturing

Sebbene sia nato in una fabbrica, il genchi genbutsu può essere applicato anche ad altri reparti e centri e può essere utilizzato da analisti, dirigenti e manager; i supervisori, infatti, entrano nello stabilimento o in ufficio per comprendere la causa principale dei problemi, visitano l'area, indagano sull'ambiente di lavoro e raccolgono informazioni su processi e attrezzature. Possono anche parlare con le persone che li circondano per sapere la loro opinione sul problema e controllare macchine e dispositivi. L’obiettivo finale è trovare soluzioni che migliorino la produzione e contribuiscano al corretto funzionamento della lean supply chain.

Esempio reale di genchi genbutsu

Yuji Yokoya, ingegnere capo della Toyota, fu in prima linea nello sviluppo della seconda generazione del modello della monovolume Sienna. Per capire come renderlo un veicolo popolare, decise di viaggiare per tutto il Nord America (inclusi i 50 stati degli Stati Uniti), tutto il Canada e il Messico, con la sua famiglia. Percorse più di 85.000 chilometri con questa e altre vetture per osservare e scambiare punti di vista con gli utenti di questo tipo di furgone.

L'esperienza aiutò a Yokoya a comprovare in prima persona ciò di cui i consumatori avevano bisogno e si aspettavano da questo prodotto. Scoprì che, in generale, la parte posteriore di questi veicoli veniva occupata da bambini, quindi implementò miglioramenti mirati al loro comfort. Dopo aver sfruttato queste informazioni per apportare alcune modifiche, le vendite della Sienna 2004 furono superiori del 60% rispetto a quelle della prima generazione. Questo modello era più lungo, più largo e apportava lo spazio e la versatilità che il pubblico richiedeva.

Vantaggi del genchi genbutsu nell’azienda

Seguire la filosofia genchi genbutsu, cioè andare a vedere cosa sta succedendo, offre molteplici vantaggi:

• Informazioni di prima mano. Sperimentare in prima persona ciò che accade nello stabilimento o nell'ufficio fornisce un punto di vista più realistico rispetto alla semplice revisione di report o riepiloghi.
• Approccio olistico. Il genchi genbutsu facilita la comprensione delle interazioni e le relazioni tra diverse variabili, permettendo di capire quali sono le loro cause e quali saranno i loro effetti.
• Risoluzione dei problemi. Al mettere da parte ipotesi e speculazioni, il genchi genbutsu identifica possibili ostacoli e colli di bottiglia e aiuta a trovare soluzioni. Inoltre, queste possono essere messe in pratica immediatamente.
• Promozione della collaborazione. La condivisione dello spazio tra dipendenti e manager favorisce l'interazione, la comunicazione e il lavoro di squadra. Come risultato si genera coordinamento e collaborazione tra le parti e si condividono opinioni costruttive.
• Miglioramento continuo. Lo scopo del genchi genbutsu è identificare opportunità e intraprendere azioni che migliorino i processi, i prodotti o i servizi. Allo stesso modo, spinge ad avvisare i responsabili di eventuali contrattempi nel momento in cui si verificano, così come propone l’approccio jidoka.

Differenze tra genchi genbutsu e gemba

Il Genchi genbutsu è simile ad un'altra pratica diffusa tra i manager di alto livello che praticano la filosofia lean: il gemba o i gemba walk (passeggiate gemba).

Nonostante il nome, gemba non si limita a passeggiare in una fabbrica. Si tratta di osservare la vita quotidiana del luogo in cui si genera valore all'interno dell'organizzazione, famigliarizzarsi con i processi, comprenderne i potenziali problemi, promuovere il miglioramento continuo e individuare opportunità di crescita. Il suo obiettivo è infondere uno spirito di rilevazione ed eccellenza tra i lavoratori e richiede anche di congratularsi con i team quando ottengono buoni risultati.

La differenza principale tra genchi genbutsu e gemba è che il primo viene eseguito solo quando si è verificato un imprevisto. In quel caso le indagini per evitare che accada di nuovo cominceranno da quello stesso posto. Il gemba, invece, si concentra sulla conoscenza delle routine che vengono generate nel luogo in cui si svolge l'attività.

Consigli per applicare il genchi genbutsu

Per completare correttamente il genchi genbutsu, è consigliabile applicare questi suggerimenti quando si visita la zona in cui è stato rilevato il problema:

• Tenere presente l'esperienza in situ nella scelta della soluzione.
• Considerare il parere degli operatori o dei lavoratori che svolgono il lavoro.
• Se necessario, condurre sondaggi o effettuare interviste per risolvere le discrepanze.
• Controllare i report e i dati storici vincolati al processo.
• Determinare se si stanno verificando errori umani o se i guasti sono legati a una macchina.

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Sebbene in origine il genchi genbutsu difendesse la necessità di recarsi sul luogo dell’avvenimento per scoprire cosa fosse successo, situazioni come la pandemia per COVID-19 hanno cambiato questa percezione anche in Toyota. Sakichi Toyoda, amministratore delegato dell'azienda e pronipote del fondatore, ha dichiarato che la definizione di genchi genbutsu, in un momento in cui le telecomunicazioni consentono di ottenere grandi quantità di informazioni a distanza, deve essere rivista.

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